Переориентация многих россиян на путешествия внутри страны, в том числе с целью оздоровления, усилила интерес к нашим курортам, и их востребованность растет с каждым годом. Но тот уровень сервиса и комфорта, к которому привыкла новая целевая аудитория российских здравниц, пока еще не все объекты оздоровительного туризма готовы обеспечить. Именно поэтому сегодня мы наблюдаем рост количества инвестпроектов, направленных не только на строительство новых здравниц, но и на реконструкцию, реновацию старых санаториев, что предполагает помимо внешних преобразований изменение концепции и подходов к бизнес-моделям с целью создания современных объектов для качественного отдыха и оздоровления.
Сегодня мы беседуем с Артёмом Мачульским, директором по развитию УК UPRO GROUP, под управлением которой находится санаторий «Минеральные воды», расположенный в Железноводске. Санаторий за последние два года пережил кардинальные изменения, которые коснулись абсолютно всего – начиная с внешних преобразований, интерьера и заканчивая ключевыми бизнес-процессами и ребрендингом. Эксперт делится практическим опытом обновления здравницы и рассказывает о подводных камнях, с которыми пришлось столкнуться в процессе масштабных преобразований.
– Артём, расскажите, какие изменения были внесены в структуру, внутреннюю логистику и дизайн санатория в процессе реновации?
– Сам санаторий – это старый актив 70-х годов постройки, возведенный по классике санаторного дела тех времен. Относительно дизайна и материальной составляющей – здесь, наверное, корректным будет утверждение, что кроме фундаментов и стен от старого санатория не осталось ровным счетом ничего: все коммуникации, инженерные системы, отделка, крыши, перекрытия – все было полностью обновлено инвестором.
В процессе реконструкции существенно сократился номерной фонд, так как старые стандартные номера на сегодняшний день не выдерживают даже самых минимальных требований по площади. Соответственно, доля номеров повышенной комфортности (как люксов, так и студий) выросла значительно.
Также были расширены и зоны для питания гостей: открыт дополнительный внутренний бар, создан новый зал для питания гостей по программам диетического меню. Фабрика кухни, зоны логистики сотрудников службы питания были адаптированы под стандарты шведской линии. Зоны бювета и стойки СПиР перенесены таким образом, чтобы они соответствовали современным представлениям об их расположении. Кроме того, для гостей были внедрены прачечные. Для офисов и служебных помещений отведен отдельный этаж.
В общем, перечислять изменения на самом деле можно очень и очень долго, а сами изменения во многом имеют действительно кардинальный характер. При этом, мне хотелось бы отметить и часть классических и проверенных временем логистических решений, которые были оставлены – в частности, это конструктив ванного отделения санатория, а также конструктивные решения теплого перехода между корпусами.
– Почему было необходимо сделать ребрендинг санатория «Минеральные воды»? Разве недостаточно обновить интерьер и наполнить новой информацией сайт?
– К вопросам брендинга в UPRO GROUP мы всегда подходим очень профессионально, даже щепетильно, в нашем портфеле достаточно запусков гостиничных брендов с нуля, а также мы имеем обширный опыт успешного ребрендинга. Как корабль назовете, так он и поплывет. Но в случае с санаторием мы говорим не о полном ребрендинге, а, скорее, о «рестайлинге» бренда, если так можно выразиться. Ведь фирменный стиль, визуальная айдентика, выбранные цвета во многом определяют то место, которое занимает бренд, какого качества услуги он оказывает и формирует первое, зачастую подсознательное ощущение от продукта у будущего потребителя. Для нас эта задача была архиважной и достаточно сложной, ведь после реконструкции, ценовой сегмент, в котором работает санаторий, по большому счету на 90% «отрезал» старую аудиторию, а времени на то, чтобы наработать новую и познакомить ее с продуктом, было немного. На рынке санкура эта задача становится еще более нетривиальной, ведь критерии выбора у санатория как медицинской услуги очень субъективные, требуют доказательной базы, надежности, многое зависит от специалистов и уже доказанного временем качества. Получается, что главного актива – постоянных гостей у санатория в первый год работы после ребрендинга мы попросту не имели.
Кроме того, санаторий до реконструкции находился в очень плачевном состоянии, и репутация его была, скажем так, незавидной. Поэтому на первых этапах нам приходилось не просто доносить новую информацию, новые программы, но и бороться с ранее сформированным негативным имиджем санатория, в том числе, и в профессиональной среде. На помощь нам пришли и классические методы продвижения, такие как интернет-реклама и уже порой забытые приемы: очные визиты партнеров, причем в огромном количестве, а также рекламные туры, собранные только под нас. Так, первые полгода мы принимали по 3-5 автобусов партнеров и каждый день показывали им новый санаторий, рассказывали о новых подходах и правилах работы. Таким образом, методично, день за днем перемалывали старую «славу», внедряя в сердца и сознание партнеров (а через них и в сознание массового потребителя) новый имидж санатория. Здесь стоит упомянуть, что сказанное обязательно нужно подкреплять делом, иначе все старания приведут ровно к противоположному эффекту, да еще и за ваши деньги.
– Чем «подкрепили» новый образ санатория на практике, какие меры предприняли, чтобы улучшить качество предоставляемых услуг, какие нововведения были внедрены?
– За 1,5 года под управлением компании была проделана огромная работа сразу в нескольких направлениях, которые дают синергетический эффект. Безусловно, первый самый сложный и важный блок – это работа с персоналом. Все-таки наша работа – это в первую очередь работа людей и для людей. За первые 6 месяцев мы сменили, наверное, около 70% линейного персонала, а команда в целом выросла вдвое. При этом смена персонала вызвана не политикой компании, а тем, что прежние сотрудники, зачастую, не могли или не хотели соответствовать новым стандартам работы. Благодаря работе нашего централизованного офиса HR, мы не только обновили команду, но и регулярно обучаем ее, проводим тренинги, вводим принципиально новые подходы в корпоративную культуру внутри санатория, улучшаем качество труда и растим HR-бренд санатория. Мы значительно усилили команду менеджмента, которая оперативно смогла провести все эти изменения, внедрила принципиально новую культуру в работу своих отделов
Второй блок – это глобальная работа с маркетингом, целевыми аудиториями и выявлением потребностей наших гостей – здесь менялось практически все, начиная от меню ресторана, заканчивая продолжительностью, наполнением программ, вводились новые сервисы в огромном количестве, введена постоянная работа с отзывами для приближения сервиса и продукта к запросам гостей. Так, например, в санатории появились целые отделения косметологии и SPA-процедур, внедрены услуги à la carte питания, были открыты уличные зоны для отдыха, значительно усилена развлекательная программа, появились такие направления как йога, пилатес, зумба, выделен консьерж для работы с гостями и множество других новых и актуальных для гостей продуктов и услуг.
Третий блок нововведений связан с автоматизаций бизнеса. Это сложнейший процесс, который мы закончили только в марте 2023 года. Для этой задачи нам потребовалось обновление всего ранее имевшегося ПО, так как оно в корне не соответствовало стандартам компании и требованиям современной отчетности, а также с нуля запустили процессы автоматизации медицинской службы, чего и вовсе не существовало ранее в санатории. Таким образом, мы смогли уйти от «бумажек» и санаторных книжек. Мы перешли на мобильные приложения и систему автоматизированного назначения процедур, тем самым ускорив все процессы, повысив лояльность гостей и увеличив эффективность загруженности кабинетов и специалистов. Как результат – мы увеличили обороты и повысили уровень продаж медицинских услуг в несколько раз.
Хочу отметить, что общая архитектура и логика работы в нашем санатории отличается от «классики жанра». Во главе санатория стоит менеджер-экономист с уклоном в продукт и маркетинг, а не главный врач. Кроме того, мы достаточно успешно внедрили целый ряд технологий, применяющихся в гостиничном бизнесе, начиная от систем автоматизированного бронирования, CRM-системы, системы коллтрекинга и целого ряда улучшений в области работы с продажами. Также мы перешли на систему динамического ценообразования «по гостиничной классике», привели систему отчетности в финансах в соответствия с USALI, что позволило принципиально иначе взглянуть на многие результаты, как прежние, так и текущие в разрезе динамики и подразделений. На повышение эффективности работы сотрудников здравницы также влияет внедренная нами система автоматизации и распределения задач, мы активно пользуемся поддержкой центрального офиса, решая многие задачи на принципиально ином уровне компетенций и скорости, нежели многие наши коллеги, лишенные такой поддержки.
– А какие изменения претерпел сам продукт, составляющий основу здравницы? Как вы усилили медицинские и оздоровительные программы?
– Отвечая на запросы современной целевой аудитории, мы внедрили целый блок SPA и уходовых процедур, а также процедур, направленных на эстетическую составляющую, добавили блок косметологических процедур. Но принципиально новыми стали два новых направления деятельности санатория. Мы разработали совместно с нашим партнером систему детокс-очищения организма, которая достаточно сильно отличается от всего, что сейчас есть на рынке. Система основана на европейских протоколах лечения, а также предполагает применение фитонутриентов и крайне сбалансированной интенсивной программы процедур, которые дают ощутимый и заметный эффект уже через 7 дней пребывания в санатории. И этот эффект мы с гостями видим не только «невооруженным глазом», но и наглядно наблюдаем изменения исходных параметров при помощи лабораторных исследований и диагностики уже на выходе из программы.
И отдельного упоминания достойна наша программа партнерства с Университетской клиникой МГУ им. М.В.Ломоносова. В рамках этого сотрудничества мы не только разработали несколько совместных программ (самой популярной из них, например, сейчас является программа для гостей с диабетом 2 типа), но и абсолютно прорывное направление телемедицины на базе санатория – теперь у каждого гостя нашего санатория есть уникальная возможность получить консультацию признанных авторитетов федеральной клиники прямо во время пребывания в санатории, получить второе мнение, а несколько раз в месяц – попасть на очный прием к этим специалистам.
Наши врачи также проходят регулярные обучения от приезжающих к нам специалистов МНОЦ МГУ, осваивая новые методики и неизменно повышая собственную квалификацию.
– Повлияли ли в итоге ваши действия на изменение качественного состава целевой аудитории?
– Если кратко, то аудитория за полтора года изменилась кардинально! Это, конечно, и наша заслуга, и результат общего тренда на изменение аудитории на рынке санкура. Во-первых, мы практически полностью перешли в сегмент индивидуального потребителя (общая доля корпоративных продаж в санатории не превышает 12%), мы сильно «омолодили» нашу аудиторию, и теперь все чаще к нам приезжают подтянутые здоровые гости в возрасте 35-40 лет, и приезжают они к нам за принципиально другим продуктом, сервисом и в целом за другими ощущениями, которые сейчас санаторий может им дать. Во-вторых, изменилась и география потребителей, она значительно расширилась. Также нужно отметить, что все больше гостей к нам приезжают с детьми, воспитывая таким образом новое поколение в духе заботы о своем здоровье с раннего возраста, формируя культуру потребления оздоровительных услуг именно в качестве профилактики. А это не может не радовать!
– Многим вашим коллегам, наверняка интересно узнать, с какими вызовами и препятствиями в процессе преобразований вы столкнулись?
– В первый год работы в санатории наш девиз вообще звучал как «маленькая революция каждый день». Безусловно, любое изменение, тем более изменение системы – это процесс трудоемкий, требующий постоянной энергии и времени. В такой консервативной и зарегламентированной отрасли, как медицина и в частности санкур, требования эти удваиваются. Начиная от непонимания и сопротивления команды и заканчивая неоднозначными трактовками законодательства, сложностями в выборе продуктов автоматизации и ценообразования. Все эти трудности мы уже прошли, и прошли как команда!
– Можно ли уже сейчас сказать, что ваши ожидания оправдались? Каких результатов вам удалось достичь?
– На мой взгляд, мы с гордостью можем заявить об уже достигнутых результатах, но ни в коем случае не расслабляясь. Проделана колоссальная работа, но предстоит сделать еще больше!
То, чего мы уже достигли, в чем-то даже превосходит наши ожидания. Самое главное, как мне кажется, нам за короткий срок удалось принципиально изменить «дух» санатория, сделав его современным проектом не только с точки зрения его физического состояния, но и вселив в него что-то неосязаемое, что оценивают наши гости, о чем говорит, в частности, взрывной рост рейтингов санатория на всех площадках.
В отдельно взятых аспектах работы, как, например, продажи платных медицинских услуг, мы достигли роста до 360% за один год работы нашей команды, внедряя новые системы мотивации, изменяя подходы в сервисе и процессах.
Также нам удалось выйти на принципиально иные цифры операционной рентабельности проекта, значительно превышающие среднеотраслевые. К сожалению, в отличие от гостиничной отрасли, в санкуре нет однозначных способов оценки финансового результата и отсутствует открытая позиция на рынке в этом отношении. Я активно призываю к этому все профессиональное сообщество – давайте открыто обмениваться данными, вырабатывать методики оценки эффективности, которые позволят нам всем адекватно оценивать собственные результаты. Тем не менее, наши результаты гораздо крепче, чем те данные, которыми оперирует, в частности, рейтинг ТОП-100 от АОТ (Рейтинг инвестиционной привлекательности «ТОП-100 российских здравниц» – прим. ред). Так что мы рассчитываем на попадание в верхушку рейтинга уже по итогам работы в первый же год – это-то и будет лучшей, и самое главное независимой оценкой результатов нашей деятельности. Ну а мы останавливаться на достигнутом не намерены абсолютно точно и дальше будем развивать наш проект, радуя гостей и работая максимально эффективно для инвестора, становясь все лучше для наших сотрудников день за днем.
